Competiția pentru angajați experimentați și bine ancorați în noua realitate este acerbă în sectorul tehnologic. Cererea depășește oferta și eforturile de recrutare devin din ce în ce mai mari. Între iscusința cu care giganții tech au cooptat deja mare parte din capitalul uman disponibil și trendul din piața muncii din România de a renunța la jobul clasic pentru proiecte de freelancing sau antreprenoriat, rămâne îngrijorarea că numeroase posturi vor sta foarte multă vreme în stand by, neocupate.
În contextul proceselor de recrutare tot mai anevoioase, loializarea angajaţilor este nu doar o necesitate, ci normalitatea care ar trebui să urce în topul priorităţilor managerilor din organizaţii.
Dacă în trecut structurile companiilor erau special concepute pentru stabilitate, eficienţă și predictibilitate, fiind definite cu stricteţe în niște parametri organizaţionali foarte bine delimitaţi, prezentul aduce abordări noi la care trebuie să ne adaptăm din mers. Logica fundamentală din spatele construcţiei culturilor organizaţionale clasice se modifică simţitor sub egida noilor abilităţi, noilor așteptări, noilor tehnologii, noilor medii și viziuni ce caracterizează talentele din tehnologie.
Ceea ce se impunea odinioară ca normă se înlocuieşte acum cu poziționarea angajaților în centrul atenției
Loializarea angajaţilor devine rapid o preocupare atât pentru toate companiile care știu că a investi în retenţie este mai avantajos decât a fi nevoit să acoperi procese de recrutare, cât și pentru cele care au înţeles că perioadele de criză pot interveni spontan și doar echipele puternice și bine închegate pot traversa cu bine astfel de perioade.
,,Amploarea și natura loialităţii angajaţilor este determinată de așteptările reciproce ale angajaţilor și angajatorilor și de starea pieţei muncii.” Vorbim, deci de o relaţie dinamică, vie, în continuă schimbare ce presupune implicare a ambelor părţi pentru a reuși performanţă și continuitate.
Dacă este să ne raportăm la curente precum Marea Demisioneală, job hopping și la procentele rotaţiei de personal din sondajele de ţară din ultimii 10 ani (cel puţin), putem spune că loialitatea angajaţilor a fost în declin, în continuă scădere. Nu este o afirmaţie exagerată, ci doar foarte reală și cu implicaţii clare în realitatea prezentului postpandemic.
În România ca în toate celelalte ţări cu un sector de tech business dezvoltat, angajatorii încep să accepte că trauma colectivă cauzată de pandemie a născut noi abordări, noi puncte de vedere și cerinţe profesionale diferite de cele cu care erau obișnuiţi. Angajaţii de azi sunt cu adevărat preocupaţi de beneficiile durabile cu efecte directe în dezvoltarea, sănătatea, siguranţa, libertatea lor.
Managerii buni sunt stâlpii de susþinere pentru loializarea angajaþilor din tehnologie şi nu numai
Managerii din organizaţii joacă un rol important în viaţa profesională a angajaţilor. Fie că e vorba de moralul de zi cu zi sau performanţa pe termen lung, managerii sunt cei care influenţează direct activitatea și experienţa celor pe care îi ghidează. În universul tehnologiei, managerii trebuie să fie lideri pregătiţi și echipaţi cu îndemânare și cunoștinţe atât specifice domeniului, cât și de business în general și abilitatea de a cunoaște și înţelege oamenii în toată complexitatea lor. Mai mult, aceștia trebuie să aibă capacitatea de a fi ascultaţi, de a inspira și de a conduce prin exemplu.
Iar asta nu pentru că angajaţii nu pot funcţiona fără direcţie, ci pentru că în lipsa lor, nu s-ar putea determina pașii din cariera angajaţilor, nu s-ar crea oportunităţi și ar lipsi cu desăvârșire liantul care unește oamenii cu departamentele, dorinţele cu obiectivele, performanţa cu rezultatele.
Da, dinamica management – angajat a suferit o schimbare de paradigmă și ceea ce este vital acum e ca managerii să fie liderii de care angajaţii au nevoie.
Angajații gravitează în jurul managerilor care inspiră
Și este lesne de înţeles de ce: pentru că aceștia sunt întâi de toate ambasadorii lor, sunt cei care îi reprezintă și care le stimulează dezvoltarea prin implicarea lor. Managerii care inspiră sunt, de fapt, managerii care ajută, care sunt acolo, cu mânecile suflecate, lucrând pentru altceva decât ei înșiși, motivând pe toţi cei din jur.
Este binecunoscut faptul că numeroși angajaţi aleg să părăsească organizaţiile pentru care își desfășoară activitatea, dacă au de a face cu un climat toxic sau un management ineficient sau autoritar. Pe acest principiu putem deduce, așadar, că angajaţii ar alege să rămână loiali organizaţiilor din care fac parte, dacă managerii își aliniază iniţiativele cu obiectivele lor și valorile companiei, acţionând doar în sensul dezvoltării profesionale individuale și organizaţionale, în același timp.
Este mai clar ca niciodată: leadershipul inspirator are impact în profunzime în viaţa oamenilor la locul de muncă, dar se perpetuează și dincolo de birou sau orele de program. Astfel, un manager bun va reuși întotdeauna să:
- Ajute oamenii din echipă să își găsească resursele necesare pentru a-și îndeplini obiectivele
- Împingă oamenii înainte cu un ţel precis
- Crească performanţa și productivitatea
- Crească satisfacţia și loialitatea angajaţilor
- Reducă fluctuaţia de personal
- Fie un bun ambasador al organizaţiei și culturii promovate de aceasta
Loialitatea angajaţilor nu poate fi dobândită cu un salariu bun sau pocnind din degete. Aceasta trece dincolo de bonurile de masă și are a face cu o conexiune specială la un nivel mult mai profund; e în natura umană.
Mai mult, angajamentul și loialitatea angajaţilor nu sunt și nu trebuie să fie văzute ca niște calităţi personale pe care aceștia ar trebui să le posede oricum, deja. O astfel de abordare este nerealistă pentru că pentru a da randament cu adevărat și a-și dori să facă parte dintr-un colectiv, oamenii au nevoie să știe că ceea ce fac contează, că sunt ei înșiși valoroși.
Loialitatea managementului faţă de angajaţi merge mână în mână cu loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie.
