Trecerea la transformarea digitală (5)

Obținerea unei industrii producătoare dinamice necesită o dublă concentrare: asupra modernizării și asupra dezvoltării forței de muncă. Industria trece printr-o schimbare seismică spre un viitor digital, automatizat, evoluat și sustenabil, dar multor companii mici le lipsesc instrumentele cu care pot ține pasul.

Inovarea și participarea în întreaga economie vor servi acestor activităţi, pentru ca oamenii și capitalul de care au nevoie să prospere. Liderii sec­toarelor public și privat pot juca un rol în moderniza­rea operaţiunilor de fabricaţie mai mici, prin oferirea de programe financiare și orientate ca acceleratori de afaceri.

Au fost prezentate multe soluţii menite să conducă firmele spre viitorul digital, dar care includ și probleme de cultură, valabile în orice tip de între­prindere (indiferent de tipul de activitate). Aceste elemente ale unei culturi corporatiste, de cea mai mare importanţă pentru angajaţi și care trebuie să fie înţelese exact, precis, sunt:

1. Angajaţii să fie trataţi cu respect
2. Liderii să fie de ajutor
3. Viaţa liderilor este armonizată cu valorile organizaţiei
4. Liderii pot crea un mediu toxic, descris în termeni negativi
5. Comportare lipsită de etică
6. Beneficii pentru toţi
7. Avantaje și confort la locul de muncă
8. Invăţare/pregătire și dezvoltare
9. Securitate la locul de muncă
10. Reorganizare în viziunea angajaţilor [426].

Câteva consideraţii care se referă la acţiuni, poziţii, atitudini menite să asigure transformarea digitală:

• Multe s-au schimbat în ultimii câţiva ani. Este momentul de a reconsidera ce doresc beneficiarii, cum lucrează oamenii și cum să susţină inovarea. [394]
• Strategia actuală privind transformarea digitală permite liderilor să-și asume multiple roluri simultan. Se dovedește a avea succes. [395]
• Nu vă pierdeţi timpul cu iniţiative care nu se încadrează în ţintele stabilite. Stabilirea pro­gramelor corespunzătoare necesită evidenţierea valorii, participarea celor responsabili și crearea unui proces transparent [396]
• Pentru mulţi lideri, activitatea din viitor înseamnă integrarea programelor privind datele și AI, perfecţionarea aptitudinilor afective și satisfa­cerea dorinţelor și necesităţilor muncitorilor. [397]
• Se sugerează ca firmele să acorde priori­tate activităţii nu locului de muncă, se încurajează colaborarea dintre oameni și mașini, și recunosc stiluri de muncă din viitor. [398]
• Inteligenţa artificială este o tehnologie fundamentală la fel de imporantă ca focul și electrici­tatea - Sundar PICHAI, Google [399]
• Companiile care eșuează în abordarea conflictului dintre productivitate și bunăstarea angajaţilor riscă să piardă angajaţi. [401]
• Uneori liderii trebuie să decidă dacă să delege proiecte/programe unor indivizi sau grupuri. Dar acest lucru depinde de sarcină. [402]

De la automatizarea industrială tendinţele majore au cunoscut creșteri masive în puterea de calcul, stocare, lăţimea de bandă și informaţii.

În acest mediu, efectul de reţea – indiferent că este vorba de un produs, serviciu sau platformă, dobândește o valoare suplimentară pe măsură ce tot mai mulţi oameni o folosesc – permiţând schimbul deschis de idei și o abordare flexibilă, pentru a accelera extraordinar efectele dezvoltării software-ului, algoritmilor și a noi modele de acti­vitate [403].

Digitizarea informaţiilor ușurează prelucrarea datelor. Este importantă detecţia și colectarea date­lor, proces fundamental de a face disponibilă o informaţie analogă în format digital. Exemple:

• Crearea comenzilor de lucru, pentru înlo­cuirea celor pe hârtie
• Conversia citirilor manuale în citiri electronice este un exemplu mai uzual în fabricaţie.
• Furnizarea datelor privind integritatea activelor prin digitizarea operaţiilor din secţie și a întreţinerii echipamentelor, prin automatizarea procesului de achiziţie a datelor care se efectua manual.

Doar o mică parte din date sunt de valoare, iar datele combinate provin din diferite surse, dimen­siuni, tipuri și viteze. Înainte de digitizare datele tre­buie să fie apte pentru luarea deciziilor sau pentru a furniza soluţii tehnologiei digitale, un proces care are nevoie de a fi în situaţia de le asigura calitatea. Aceasta cere date suficiente, date de încredere, trans­miterea datelor și administrarea datelor.

Datele și infrastructura corespunzătoare tre­buie să fie gata pentru consumarea de către per­sonalul fabricii și de către aplicaţiile software pen­tru introducerea cu succes a tehnologiei digitale. A avea date cu un nivel ridicat de integritate este important, dar nu suficient, deoarece datele au nevoie de accesibilitate de către mai mulţi utiliza­tori și sisteme pentru luarea unor decizii mai bune oportune. Trebuie să fie instalate posibilităţi de comunicare performante și o infrastructură de sto­care cu o capacitate corespunzătoare și securizată.

IIoT și Industry 4.0 stimulează creșterea folosi­rii senzorilor fără fir pentru digitalizarea câmpului de date. Datele provin de la senzori, un sistem care convertește semnalele de la lumea real-continuă la lumea digitală. Acești senzori sunt baza plat­formei IT/OT(tehnologia informaţiilor/tehno­logia operaţională) și reflectă funcţiile vitale ale funcţionării fabricii, pentru că datele de la senzori sunt folosite pentru a informa și susţine realizările operaţionale ale fabricii. O tehnologie de sesizare bogată este folosită pentru a măsura, analiza sau regla procese, lichide sau gaze, temperaturi, presi­uni, debite, niveluri și parametri electrici. Toate au devenit surse enorme de date IIoT. Inovaţiile deose­bite din acest spaţiu sunt stimulate de convergenţa tehnologiei și a dezvoltărilor în miniaturizare [403]. De calitatea și fiabilitatea datelor măsurate – cu o precizie și stabilitate ridicate – depinde un parcurs digital de succes, corespunzător aplicaţiilor IIoT (internetul industrial al lucrurilor).

Înlocuirea instrumentelor analogice și a sis­temelor de comandă pentru a sprijini tehnologiile avansate cum sunt AI, IIoT etc solicită producătorilor să actualizeze infrastructura tehnologică a fabri­cii și ecosistemul digital. Tehnologiile specifice care includ cadrul necesar digitalizării le includ pe următoarele:

• Senzori inteligenţi fără fir
• Dispozitive inteligente
• Detecţie automată a anomaliilor
• Securitate cibernetică
• Sisteme de comandă distribuite (Distributed Control Systems=DCSs)
• Tehnologie de calcul distribuită (edge com- puting)
• Modelare și simulare
• Analiza datelor de proces
• Aplicaţii software pentru controlul proce- selor industriale, care achiziţioneză date  (SCADA = Supervisory Control and Data Acquisition).

Cantitatea imensă de date necesare controlului unor procese industriale reprezintă o imagine a conceptului de bază al digitalizării, dar nu include întreaga panoplie a scopurilor fabricii în parcursul acesteia spre o transformare digitală completă.

Operatorii umani se bazează pe sistemele de automatizare pentru a le indica starea generală a proceselor. Sunt ajutaţi să identifice apariţia unor semne de anormalitate și cauzele acestora. Aceste sisteme indică operatorilor o gamă largă de varia­bile, lăsându-le posibilitatea interpretării acestora. Dacă apare vreo problemă, operatorii trebuie să răspundă rapid și corect pentru a preveni un inci­dent. Dar ceea ce doresc, de fapt, este un sistem capabil să indice starea procesului și identificarea senzorului pentru a se concentra asupra momentu­lui când se produce o eroare.

Tehnologiile AI pot identifica principalii factori care contribuie la situaţii anormale și să indice senzo­rii care sesizează situaţiile anormale. Acest lucru se realizează prin procesul de digitalizare. Digitalizarea este actul de creștere a nivelului de automatizare al proceselor prin folosirea tehnologilor digitale. În loc de a sesiza doar, digitalizarea se referă la oferirea unui sens = adăugarea de valoare datelor. Digitalizarea se referă la îmbunătăţirea fluxurilor și a proceselor, la schimbări în relaţiile din lanţul de valori și la aplicarea cunoștinţelor și informaţiilor nu doar a datelor. Digializarea este considerată în contextul aplicaţiilor și aptitudinilor digitale nece­sare atingerii excelenţei operaţionale, al aplicaţiilor și aptitudinilor care derivă din cunoștinţele privind modul în care fabrica a funcţionat în trecut, com­binate cu potenţialul actual și viitor, și un pas care permite luarea de măsuri pentru realizarea și susţinerea acelui potenţial.

Aplicată corespunzător, digitalizarea per­mite fabricanţilor să-și conducă realizările zi-cu-zi în siguranţă și fiabil, să înveţe din trecut și să răspundă schimbărilor viitoare din dinamica pieţelor, să susţină inovarea, să creeze valoare, să îmbunătăţească securitatea muncii și să îmbunătăţească resursele de administrare. O digi­talizare de succes necesită o infrastructură care sprijină necesităţile de hardware și software pentru a face procesul de administrare mai automatizat prin folosirea tehnologiilor digitale.

Compania japoneză KBC (din grupul Yokogawa) a publicat o foaie de parcurs denumită Digital Manifesto pentru a sprijini fabricanţii la începutul parcursului de digitalizare. Această foaie de par­curs constă din următoarele etape:

• Pregătire
• Recunoașterea situaţiei
• Luarea deciziilor
• Executarea operaţională
• Susţinerea valorii

Transformarea digitală (DX) este un pas mai departe, prin crearea de schimbări complexe ale strategiei activităţii companiei. Ea va crea schimbări în toate departamentele companiei. Este definită ca un mod de folosire a tehnologiilor digitale pentru accelerarea strategiei activităţii. Se referă la apli­carea de tehnologii digitale pentru a responsabiliza oamenii, pentru a optimiza procesele și pentru a automatiza sistemele din organizaţie, reorientând radical realizările activităţii. Folosind DX, tehnologia este evaluată ca un set integrat în combinaţie cu strategia activităţii, cu oamenii, procesele, datele și activele. DX este văzută, adesea, ca un program cu iniţiative digitale prioritare orientate în jurul pro­ceselor afacerii, și nu o soluţie punctuală privind validarea procesului (Proof of Concept =PoC). O atitudine serioasă și responsabilă privind DX tre­buie să însemne dezvoltarea de planuri de afaceri care acordă prioritate iniţiativelor digitale, definesc disciplinele pe care această transformare le va folosi pentru a oferi valoare beneficiarilor săi și pentru a evalua costurile financiare. Trebuie să se ţină seama de specificul activităţii.

Realizarea unui program de transformări digi­tale de succes necesită participarea unor per­soane interesante relevante, care au abilitatea de a-l concepe și introduce, care împărtășesc viziunea prezentând scopul și care sunt pregătite să facă schimbări pentru a-l realiza.

Dacă transformarea digitală este o tehnologie activată de filosofie, atunci succesul DX se va baza pe oameni care desfășoară activități aliniate principiilor sale. Ca orice filosofie, ea atrage întrebări la toate nive­lurile și provoacă starea existentă, dar, spre deosebire de discuțiile academice, DX cere răspunsuri. Problema esențială care se pune unor programe DX de succes este „Cum putem fi siguri că avem oamenii potriviți pentru a-l realiza?". [294]

Transformarea digitală nu este o destinație sau o călătorie: este o filosofie sprijinită de tehnolgie. Un sistem de convingeri pentru căutarea de rezultate îmbunătățite folosind tehnologia pentru a digitali­za datele și activitățile. Odată ce acceptați această definiție, vă veți da seama că o urmați, deja, prin metode ale IT, telefonie, software, GPS și dispozitive folosite în activitate zilnică de astăzi. Întrebarea se schimbă de la Ce poate face DX pentru activitatea mea? La Cât de mult poate îmbunătăți DX activitatea mea? [297].

Important pentru accelerarea transformării digitale este faptul că producătorii trebuie s-o abordeze într-un mod prin care să dovedească faptul că organizaţia lor va face faţă următorului val de provocări. Aceste eforturi trebuie să îmbunătăţească capacitatea de adaptare și de inovare (resiliency), mărind posibilităţile de extin­dere (scalability) și rentabilitatea. În caz con­trar, organizaţiile vor fi terminate, împreună cu instrumentele, tehnologiile și soluţiile care nu se interconectează, ţinându-le în urma avantajelor competiţionale și le lasă nepregătite pentru orice provocări viitoare. [362].

Problemele legate de talente (indivizi cu o spe­cialitate/specializare într-un anumit domeniu) vor fi abordate într-un alt episod.

Fazele abordării DX sunt următoarele:

• Faza 1: alinierea cu obiectivele și strategia companiei;
• Faza 2: evaluarea pregătirii;
• Faza 3: maturitatea modelului,
• Faza 4: organizarea procesului cu beneficiarul în centrul atenţiei
• Faza 5: spargerea băncilor de date (sistem/ baze individuale de stocare a datelor) departa- mentale pentru a permite colaborarea în întreaga companie
• Faza 6: identificaţi rapid victoriile și estimaţi beneficiile
• Faza 7: construiţi o bază tehnologică
• Faza 8: organizaţi tehnologia în jurul datelor

Un alt mod de abordare a transformării digitale, care va fi detaliat într-un alt episod, este descris în [378], prin 7 pași:

• Pasul 1: evaluarea dezvoltării actuale a pro- dusului (nivelul faţă de produse similare) și a procesului de lansare;
• Pasul 2: se identifică obiectivele;
• Pasul 3: se alcătuiește echipa de dezvoltare a programului;
• Pasul 4: se aleg soluţiile software și vânză- torul, care corespund cel mai bine necesităţilor activităţii;
• Pasul 5: responsabilizaţi angajaţii pentru a susţine îmbunătăţirea continuă;
• Pasul 6: evaluaţi cu regularitate progresele din activitate;
• Pasul 7: optimizarea proceselor pe baza măsurărilor și a concluziilor.

Alte opinii referitoare la DX și o analiză a aces­tora vor fi prezentate într-un episod viitor.

Întreprinderile producătoare trebuie să realizeze baza pentru transformarea digitală prin conside-rarea oamenilor, a proceselor și tehnologiilor ca un set integrat. Acest mod de abordare asigură că transformarea digitală se armonizează cu viziunea companiei și cu strategiile dominante ca excelenţă operaţională, conducerea/dirijarea produsului și apropierea de beneficiar.

Deși procesul specific poate fi unic fiecărei organizaţii, există câţiva factori cheie pe care le au în comun iniţiativele transformării digitale:

1. Elaborarea unui plan și realizarea lui. Liderii pot ridica ștacheta întreprinderii prin definirea unor obiective precise și încurajarea unei culturi a locu­lui de muncă care sprijină transformarea digitală. Trebuie să conducă agresiv avansarea acestui proces ca un caz clar de activitate și să-l menţină pe traiectorie folosind indicatori de performanţă care asigură că satisfac obiectivele pentru puncte de referinţă critice.

2. Să aibă oameni potriviţi la locul potrivit. Liderii trebuie să recruteze și să reţină talentele necesare realizării unei transformări digitale de succes. Această cerinţă înseamnă că o întreprinde­re are nevoie de angajaţi cu experienţă în tehnologii de așchiere, dar și de cunoștinţe tradiţionale de contabilitate și conducere a operaţiunilor.

3. Organizarea tehnologiei în jurul datelor. Liderii unei transformări digitale de succes tre­buie să supravegheze noile tehnologii care oferă valoare companiei prin îmbunătăţirea realizărilor și productivităţii. În fabricaţie, aceste tehnologii includ și AI, IioT și automatizarea robotizată (RPA). Căutarea raiului digital este permisă prin tehnologie și construită pe o abordare sistematică pentru asamblarea și normalizarea datelor.

4. Întreruperea băncilor individuale de date (silos) pentru colaborarea dintre departamente. Transformarea digitală poate elimina aceste bănci de date individuale/separate, făcând informaţiile mai accesibile în întreaga organizaţie. Liderii pro­gramelor de transformare digitală de succes pot avea avantajul acestor informaţii prin menţinerea la zi a celor interesaţi. Eliminarea acestui tip de bănci de date permite celor interesaţi să colaboreze mai eficient.

5. Organizarea proceselor în jurul beneficiarilor. Operaţionalizarea unei strategii implică înţelegerea, introducerea sau îmbunătăţirea proceselor de acti­vitate. Treptat, aceste procese vor fi orientate în jurul experienţei și evoluţiei beneficiarilor.

6. Identificarea rapidă a victoriilor și evaluarea beneficiilor. Având o viziune clară privind procesele orientate spre beneficiar se obţine o legătură clară pentru a crea valoare pentru beneficiari și, astfel, afacerii proprii.

7. Construiţi o bază tehnologică. Companiile de frunte asigură o bază stabilă tehnologică înainte de integrarea și accelerarea inter-operaţională [403].

Citarea in extenso din sursa bibliografică poate oferi o imagine a complexităţii problemelor care tre­buie rezolvate în cadrul acţiunii de DX. Vor fi folosite și alte surse bibliografice pentru aprofundarea și explicitarea multora din afirmaţiile și indicaţiile deja prezentate.

Una din întrebările frecvente și, uneori, dureroa­se (generate și de invidie) este de ce unele societăţi devin bogate? Explicaţia/răspunsul general constă în politicile de inovare și de schimbări tehnologice. Orice analiză a prosperităţii trebuie să aibă în vedere de ce o companie devine inovativă, de ce apar și curg ideile și cum se regăsesc acestea în tehnologii noi, mai bune. Știind că inovarea și investiţiile în tehnologie sunt mari, dar generează o creștere generală a productivităţii în companie, inovaţia trebuie să fie difuzată în întregul ecosistem al companiei, în care se includ furnizorii și partene­rii. În caz contrar, totul se poate termina cu doar câteva firme foarte inovative și cu o coadă lungă a ceea ce s-ar putea numi întârziaţi.

Aptitudinile/competenţele sunt unele din principalele stimulente din spatele creșterii productivităţii: companiile au nevoie de acces la și pentru a investi în competenţe pentru proprii oameni, pentru a se menţine la zi cu progresele și să-și dezvolte inovaţiile. Iar competenţe mai înalte înseamnă că oamenii pot câștiga salarii mai mari, care, la rândul lor, creează un consum sau cerere mai mare pentru produse și servicii – un ciclu virtuos.

Acești factori influenţează productivitatea generală. A crește productivitatea ar însemna stan­darde de viaţă mai înalte pe o lungă perioadă de timp. Pentru a se întâmpla acest lucru, este nevoie de inovare care să fie răspândită printre multiple industrii și este nevoie ca aceasta să fie o cerinţă.

Pentru că marile afaceri inovează pentru a economisi bani și a diminua costurile, ele trebuie să investească în calificarea angajaţilor și să inoveze și să ridice nivelul produselor și serviciilor lor. Guvernele au un rol, ca și politicienii, în a transfera gradual cheltuielile de la a sprijini afacerile și indi­vizii, la a investi și a crea condiţii corecte sectorului privat pentru a investi în infrastructură, pentru diminuarea schimbărilor climatice, în cercetare și dezvoltare și a aptitudinilor pentru redresare pe termen lung. Dar un lucru critic și greșit înţeles privind productivitatea este că ea nu se referă doar la a face lucruri mai rapid. Se referă și la a învăţa – la clădirea competenţelor despre care vorbim, sau despre ceea ce economiștii ar denumi acumulări de capital uman [252].