Transformarea digitală (3)

În spatele oricărei schimbări majore există o serie de forțe stimulatoare, factori interni și presiuni externe care creează necesitatea schimbării. Sunt incluse presiuni geopolitice, cerințe ale investitorilor, așteptări ale forței de muncă și incertitudini în creștere. Unele pot fi controlate, altele trebuie direcționate. Dar niciuna nu poate fi ignorată.

Pentru obținerea întregului potențial, organizațiile trebuie să identifice și să valorifice aceste forțe ale schimbării. Trebuie să conducă în acest scop, ghi­date de cunoștințe de care depinde schimbarea reală, prin mii de acțiuni îndeplinite de angajații responsabilizați. Efectuate corect, nu numai că transformă ceea ce fac, ci devin o forță pentru o schimbare pozitivă – pentru angajați, beneficiari și comunități [469].

Această cunoaștere digitală este mai importantă ca oricând, deoarece riscurile rămânerii în urmă sunt tot mai mari...„s-a constatat că transformarea digitală (DX) s-a dezvoltat tot mai complex, împreună cu noi valuri de posibilități tehnologice și competitive, ajungând înaintea multor companii care au abordat primii problema” – WESTERMAN.

„S-a folosit ocazia de a reflecta asupra anilor recenți și de a evalua cum ar trebui să se schimbe lucrurile.” – WESTERMAN.

O conducere solidă – viziune, angajare și admi-nistrare – rămân esențiale. „Abilitatea de a imagina și de a susține schimbarea este la fel de importantă ca și abilitatea de a folosi tehnologia.”- WESTERMAN.

Ce s-a schimbat semnificativ sunt capabilitățile digitale. „Ceea ce s-a întâmplat din partea digitală este că tehnologiile avansează atât de rapid, în special combinațiile de tehnologii.” – WESTERMAN [459]

Pentru evitarea capcanelor la achiziția de tehno-logii cu utilizare insuficientă sau care nu oferă rezultatele dorite s-a formulat un plan. Acesta oferă sfaturi pentru un proces de tranziție mai echilibrat care să se bazeze pe sisteme de gândire și să abordeze norme culturale. Scopul este de a realiza o viziune elevată a Industry 4.0 în strategii practice și pași ulteriori administrabili, concepuți pentru a îmbunătăți procesele interne [458].

Construiți o cultură de genul: cum am putea verifica acest lucru?

Călătoria excepțională de învățare multidis-ciplinară va oferi un loc fruntaș pentru cercetări redutabile și o conducere cu autoritate în domeniu. Este o constatare a unui centru de cercetări de frunte care se concentrează pe practici de luare a deciziilor de acțiune susținute de date. Se oferă avantajul care nu poate fi găsit nicăieri altundeva [465]. Programe de învățare practică vă oferă două ocazii de a aplica ceea ce ați învățat despre modul în care să luați decizii susținute de date în condițiile

provocărilor reale ale activității. Lucrând în grup, veți introduce aptitudini în grup pentru a identifica modul în care să folosiți cu succes datele pentru a crea practici de marketing centrate pe beneficiar, de ultimă oră [458].

Cultivarea unei noi mentalități începe cu două etape:

1. Minimizarea birocrației, simultan cu consolidarea prin inovații

2. Sprijinirea indivizilor și a echipelor să dez-volte și să folosească abordări și instrumente esențiale [458].

1. Executivul care conduce eficient programe de schimbare moderne face trei lucruri, urmărind programul de schimbare și fiind direct implicat în program:

• Împuternicește membrii echipei prin oferirea autorității de a acționa rapid
• Rezolvă orice impediment major pentru a progresa, prin verificări săptămânale
• Urmăresc valoarea obținută prin program și de riscurile acestuia.

2. Pentru construirea de noi capabilități/ capacități managementul evidențiază patru posibilități de schimbare importante:

• Folosirea îndrumătorilor specializați, interni, pentru a ajuta angajații să învețe și să înțeleagă beneficiile agilității;
• Crearea unui manual personalizat de grup, care ar putea fi folosit de echipele care introduc modalități agile de lucru;
• Susținerea de sesiuni de percepere a dorințelor beneficiarilor, destinate înțelegerii mai detaliate a cerințelor acestora și a soluțiilor dorite;
• Folosirea unei sesiuni de una-două zile în care echipa trebuie să regândească modulele pentru prototipare rapidă [458].

Transformarea este o călătorie, una care adesea necesită lideri pentru a cuceri inimi și mentalități prin reaprinderea pasiunii și reînnoirea hotărârii întregii oganizații.

Este important ca echipa de conducere să se reunească pentru a efectua corecții ale planului de acțiune. Este inevitabil ca orice efort de transfor­mare să se lovească de acest zid, iar liderii sunt inteligenți, trebuie să se aștepte la acest lucru și să se pregătească în acest sens. O discuție la jumătatea duratei poate re-energiza emoțional o echipă și trebuie să includă și răspunsuri la următoarele șase întrebări:

• Ce am realizat?
• De ce am început toate acestea?
• Ce am învățat?
• Ce s-a schimbat?
• Ce rămâne de făcut?
• Suntem hotărâți?

Răspunsurile la aceste întrebări vor fi complexe. Recunosc că a doua parte/repriză este dură, dar o discuție corectă a echipei de conducere poate fi o schimbare a jocului [458].

O transformare are rata rezultatelor de succes dublă față de atingerea obiectivelor și prin susținerea acestei schimbări, atunci când angajarea în efort este efectivă și a început mai devreme. Prea multe planuri de transformare subestimează componen­ta oameni. Ori lipsește, ori problema este pasată resurselor umane. În consecință, companiile ratează oportunitatea asigurării sprijinului angajaților. Există două capcane în acest caz, în ciuda bunelor intenții. Prima este de a încadra angajamentul ca problemă de comunicare, care duce invariabil la un parcurs al comunicării unidirecțional, dar nu la un dialog real sau angajare. A doua capcană este abordarea secvențială, pentru a începe angajarea doar atunci când totul este clar și armonizat la vârf. De fapt, cum ne angajăm dacă nu avem încă un răspuns clar? Dorința de a avea un răspuns clar este de înțeles, realitatea este că angajarea, în forma sa corectă, este importantă din prima zi.

Se consumă un timp util pentru definirea plajei, sau explicitării viitorului: atât de ce este necesară schimbarea, cât și ce ar însemna pentru fiecare. Se consumă timp pentru a învăța cum pot fi diferite comunicarea și conducerea în perioade cu tensiuni și îngrijorări mari și investesc în a deveni susținători mai buni ai schimbării, inclusiv a lor înșiși.

Transformarea este în desfășurare, rezultatele sunt o producție neterminată, dar reacțiile din organizație sunt extrem de pozitive. Construcția grijulie a procesului oferă echipei operative de conducere încrederea că schimbările și rezultatele corespunzătoare ale activității vor fi oferite într-un ritm accelerat. Oamenii speră ca organizația să le protejeze activitățile cheie astăzi, în timp ce se pregătește pentru reajustări majore pentru viitor[458].

Învățăminte ale istoriei (citate din emisiuni VIASAT HISTORY)

1. Waterloo a fost câștigat la EATON. El Alamein a fost câștigat de CRYSLER!

De ce? La Eaton se pregăteau caractere, sub toate aspectele. S-au folosit cunoștințele acumu­late, experiența și inventivitatea. Iar bătălia de la El Alamein (Egipt) a fost câștigată de tehnică – număr, calitate, oameni pregătiți.

2. Cei care produc mai mult își vor învinge mereu adversarii. Producția se referă la: mâncare, haine (adecvate), armament și muniție, căi de comunicare și mijloace de transport. Bătăliile se câștigă, prepon­derent, în fabrici/economie, mai mult decât pe front.

3. La construirea palatului VERSAILLES , regele LUDOVIC al XIV-lea a adunat în jurul său floarea științelor și artelor din întreaga Europă. Astăzi, cercetători din diferite domenii încearcă să afle cum a putut fi realizat complexul.

4. În 1666, COLBERT, ministrul finanțelor, a pro­pus înființarea ACADEMIEI, care reunea savanți și artiști pentru slujirea regelui, dar le-a asigurat o viață fără griji!

Apocalipse/dezastre sau perturbații de-a lungul istoriei. Acestea se referă la dispariția, aparent inexplicabilă, a unor civilizații, și anume:

5. Imperiul AKKADIAN, considerat primul imperiu din lume - o secetă care a durat peste 100 de ani, și care a lăsat fără hrană (culturi de grâu) armata;

6. Orașul UGARIT (pe coasta de răsărit a mării Mediterane, în SIRIA de astăzi), care a fost un oraș extrem de bogat, aflat la întretăierea drumurilor comerciale din antichitate: China, India, Persia, Egipt, Mesopotamia, Grecia, Imperiul Roman, câmpiile de la nordul Mării Negre etc. – cutremur catastro­fal, soldat cu scufundarea unei întregi regiuni;

7. EGIPT, care a fost cucerit de HICSOȘI, datorită decăderii militare și economice a EGIPTULUI, din cauza unor secete repetate și prelungite, cauzată de lipsa ploilor pe platoul abisinian, cauzată, la rândul ei, de o erupție catastrofală din actualul MEXIC;

8. Civilizația MAYA – se pare că tot lipsa hranei a fost cauza dispariției sale;

9. Dispariția omului de NEANDERTHAL – a dispărut datorită răcirii cli­mei în Europa Centrală și de Vest; plantele (inclusiv cele alimentare) s-au împuținat drastic, frigul a decimat populația și au scăpat doar cei care au reușit să se refugieze în zone locuibile. Fie s-au amestecat cu homo sapiens (se spune că întreaga populație albă poartă cca 5% gene ale Omului de Neanderthal) , fie s-au refugiat în zone mai prielnice (ultimul refugiu ar fi fost Gibraltar).

TOATE aceste catastrofe, cu o arie de răspândire diferită, s-au datorat unei secete distrugătoare, care a durat, în unele cazuri, cca 300 de ani!

EGIPTUL a suferit pierderi mai mici, datorită faptului că faraonii au intuit (pe ce baze, de unde cunoștințe...nu știm) posibilitatea diminuării resurselor alimentare (unul din atuurile oricărei puteri – trecute, actuale sau viitoare – de a asigura traiul supușilor și al combatanților). Egiptenii au creat din timp două resurse majore:

a. Un soi de grâu rezistent la secetă/lipsă de apă și cu tulpina mai mică

b. Vite foarte rezistente la penuria de hrană și la cea de apă.

Un dicton francez spune că: savoir c’est pouvoir (a ști, înseamnă a putea), sau Gouverner c’est pou­voir et savoir anticiper.

Într-o emisiune despre viețuitoarele din Australia de nord-est se afirmă că s-a constatat că: Furnicile țesător sunt mici și vulnerabile. Prin număr și colabo­rare sunt o forță redutabilă! Prin crearea de poduri prin înlănțuirea miilor de ființe, pot traversa râuri late (adică prin colaborare).

În SUA a fost inițiat un program de pregătire pentru veterani, pentru ca aceștia să abordeze cari­ere în prelucrări (pe mașini-unelte CNC, sudură etc.). Producătorii au nevoie disperată de o conductă care să asigure muncitori școliți, certificați și de încredere. Programul este destinat realizării acestei conducte, susținând fabricația și succesul econo­miei naționale. Conducta este destinată atragerii, rafinării și livrării unui flux solid de muncitori pro­ductivi. Veteranii au demonstrat că sunt talentați, competenți și implicați. Și-au demonstrat integri­tatea, abilitatea de a lua decizii, de a găsi soluții și de a lucra în echipe. Au învățat importanța punctualității, competenței și inventivității. Mulți veterani vor părăsi serviciul militar, constituind o resursă de mare valoare și un material ideal pentru conducta de pregătire [479].

„Fabricația reprezintă 70% din cheltuielile de C&D, 30% din creșterea productivității și 60% din exporturi. Dar industria prelucrătoare este lihnită din cauza penuriei de muncitori calificați.” – Hernan LUIS y PRADO, fondatorul programului.

Programul prezintă provocări substanțiale, care pot fi depășite. „Comunitatea prelucrătorilor trebuie să-și schimbe mentalitatea. Prea mulți proprietari de fabrici, și conducători, conștient sau nu, cred în regula 40-20-10, așteptându-se la găsirea de candidați cu 40 de ani experiență, cu vârsta de 20 de ani și cu un salariu de 10 USD/oră.” – Luis y Prado.

Alții cred că automatizarea ar fi răspunsul, ne-glijând faptul că automatizarea exacerbează situația, pentru că aceasta solicită întotdeauna niveluri mai înalte de calificare pentru operare și întreținere...

• FIGURA 4

În conceptul cultura organizației există trei nive­luri (figura 4):

• Artefacte. Mediul construit al unei organizații, incluzând arhitectură, tehnologie, organizarea birou­rilor, codul vestimentar, modele de comportare vizibilă sau audibilă, documente publice, ca manuale de orientare a anagajatului.
• Valori. Motivul sau/și rațiunea pentru care membrii se comportă într-o organizație.
• Ipoteze. De obicei un model inconștient care determină modul în care un grup percepe, gândește și simte.

S-a analizat modul în care oamenii și proce­sele pot susține succesul. Singurul element impor­tant în transformarea digitală este că nu există doar un element important. Trebuie să existe un angajament la toate nivelurile organizației pentru a începe înțelegerea potențialului fabricației digitale.

Cel mai important pas în încadrarea în traiectoria transformării digitale este să începi [494]. Ideea de a face ca lucrurile să se întâmple ajută la impulsio-narea DX. Mike TOMASCO, vice președinte Pfizer, a citat cinci principii de bază:

• Sisteme digitale și fizice interconectate
• Analiza inteligentă a datelor în timp real
• Procese automatizate
• Comandă inteligentă
• Mână de lucru cu cunoștințe în tehnologia informației.

DX este esențială nu doar pentru îmbunătățirea activității fabricii, ci și pentru a menține locul de frunte al SUA în fabricație.

„În ultimii 10 ani, referitor la Industry 4.0 au apărut atenționări privind direcția spre care s-ar merge. Inovarea nu este o provocare. Problema reală este cum să se introducă acest tip de inovare. Descătușarea inovării extinse prin interoperativitate este problema esențială.” – John DYCK.

Mentalitatea grupului apare atunci când informațiile disponibile grupului sunt considerate mai utile decât cunoștințele private, indiferent de sursa și calitatea acelor informații.

În grup se găsește siguranță. Dar dacă niciun membru al conducerii nu explorează un alt punct de vedere, compania ar putea rata ocazia de a se poziționa pentru un succes de lungă durată [495].

Ca remediu, este posibil ca o companie să nu adopte complet dorința/direcția grupului, dar liderii care adoptă o poziție contrară pot folosi modul de gândire al grupului pentru a-și verifica propriile informații, înainte de a lua decizii importante. Se pot alcătui două grupuri cu scenarii, analize și roluri diferite, pentru a identifica modul în care grupul ar putea reacționa la o decizie și să se asigure că pot respinge percepția publică prin analize detaliate. Echipa ar putea fi încurajată să considere strategia pe termen lung, implicațiile operaționale, financiare și reacțiile competitorilor și investitorilor.

Niciodată schimbarea nu este ușoară. Dacă cineva se străduiește să îmbunătățească viața - avangarda transformării în organizație - sau lucrând pentru rezolvarea celor mai complexe provocări, nu se ajunge departe fără schimbarea mentalității și comportamentului. Concluziile vor ajuta la învățarea modului de utilizare a influenței pentru o schimbare pozitivă – mică sau mare – și intrarea în detaliile acestor probleme:

• Cum să se valorifice resursele individuale eficient pentru a ajuta la crearea unui viitor mai bun pentru oameni și planetă;
• Ce lideri din organizație pot elabora un plan eficient și să angajeze membrii echipei în procesul de schimbare;
• Cum pot impulsurile să încurajeze oamenii să acționeze în propriul interes;
• De ce oamenii își subestimează adesea abilitatea de a influența schimbarea.[502].

 

Colaborarea în multiple sectoare poate ajuta la rezolvarea celor mai complexe provocări ale societății [503]. Persoanele care aspiră la schimbare se străduiesc să valorifice eficient resursele indi­viduale, pentru a ajuta la crearea unui viitor mai bun pentru oameni și planetă. Schimbarea sistematică abordează mai curând cauzele decât simptomele problemelor. Diferența dintre ele este aceea dintre a învăța o persoană cum să pescuiască, dar pentru a revoluționa industria pescuitului pentru beneficiul tuturor.

Structura LEB (Look-Envisage –Build = Privește – Imaginează – Construiește) în trei pași a fost creată pentru oameni bine dotați, care caută să-și mobilizeze capitalul financiar, social, cariera și cel politic pentru a genera o schimbare mai semnificativă.

Primul pas în modelul LEB este încurajarea oamenilor să privească cu curaj atât la lumea înconjurătoare, cât și la ei înșiși.

„Mulți oameni m-au abordat și m-au întrebat despre tehnicile angajării sociale, dar aproape niciodată despre motiv. Insist că tehnicile sunt partea ușoară și că munca reală este evaluarea internă a motivului de a face ceea ce faci. Fii suficient de cura­jos pentru a pune aceste întrebări și începe să lucrezi acum.” – Chuck FEENEY.

Al doilea pas al structurii provoacă oamenii să imagineze cu rigoare și să dezvolte o viziune și un plan clare, ca și abilitatea de care ar avea nevoie pentru a deveni agenți mai buni ai schimbării.

„Să fii pregătit pentru propria transformare este o cerință pentru o lume mai bună, dar faci această treabă astfel încât să fii capabil să te transformi într-o persoană cu adevărat liberă. Este un ciclu virtuos.” – Frahad EBRAHIMI.

Al treilea pas este acolo unde baza se transformă înntr-o potențială acțiune. Dirijați de lideri din apropiere și în subiect, agenții schimbării se pot concentra pe crearea celui mai mare impact posibil și să creeze cu excelență prin urmărirea pro­gresului și folosind evaluări și reacții cinstite pentru a-și corecta abordările cu regularitate.

Aceasta este o călătorie fără sfârșit!

• Privește cu curaj;
• Imaginează cu rigoare;
• Construiește cu excelență.

De ce este schimbarea atât de dificilă? Ce pot face liderii pentru a plani­fica eficient și pentru a angaja membrii echipelor în procesul schimbării? Materialul discută cum să fie oamenii luați la bord și să realizeze obiective semnificative [504]. Replica la întrebarea de ce este schimbarea dificilă? ar fi: nu ar trebui să fie ușoară. La anumite niveluri, vorbind de organizații, acestea sunt sisteme cu oameni incluși. Sistemul operează conform unui statut. Rezultă o funcționare inerțială, de tip rutină, care-și revine repede în cazul apariției unei perturbații. Se consideră că un lider bun are un plan. Un mare lider este cineva care are direcții principale spre obiectiv și-l lasă pe fiecare să-și imagineze acest obiectiv. S-a constatat că dacă oamenii consideră că este interesant să facă ceva, ei vor face acel ceva, chiar dacă este la mare distanță față de ceea ce făceau de obicei.