Scriu acest editorial după o participare la o întâlnire care a avut ca obiectiv strângerea colaborării între companiile din industrie şi anumite universităţi, în scopul înlesnirii stagiilor de practică pentru studenţi şi a bunei absorbţii a absolvenţilor. După cum au decurs discuţiile mi-am notat câteva concluzii - conturate de fapt în timp, în anii trecuţi, în contexte similare – ce pot fi utile şi în cazul altor parteneriate.
Prima concluzie este că nu există interese convergente uşor de definit. Definirea necesită efort susţinut din partea părţilor implicate. Subliniez, efort. Conturarea unor interese real convergente nu este ceva facil, la îndemâna tuturor. Chiar dacă are la bază o funcţie accesibilă tuturor: exprimarea verbală sau în scris – limbajul. Reuşita demersului necesită un real efort de management aplicat.
Pentru a putea menţine efortul până la apariţia rezultatelor, demersul trebuie să aibă obiective intermediare - de etapă - foarte bine definite. Nu trebuie să te repezi într-un parteneriat ca-ntr-un vagon de metrou cu uşile întredeschise. Şi nici cu aşteptări de finalizare imediată. Aceste obiective intermediare trebuie să fie acordate cu obiectivele finale ale parteneriatului, fiind module ale rezultatului final dorit. Aceasta este etapa în care fiecare parte nu trebuie să fie atât de concentrate pe a repeta ce are ea de spus, cât pe înţelegerea corectă a ceea ce spune interlocutorul.
Aşadar, până la PARTENERIAT, ar trebui un focus pe DIALOG. Părţile pornesc cu dorinţa parteneriatului şi se trece poate prea repede peste etapa preliminară şi (nu-i aşa!?) intrinsecă şi obligatorie parteneriatului: dialogul. Pentru a ne atinge obiectivele parteneriatului, trebuie să existe o concentrare pe reperele unui dialog eficient. Trebuie să înţelegem corect nevoile interlocutorului.
Pentru asta transparenţa intereselor trebuie să fie la baza contactului. Apoi timpul alocat dialogului, cadenţa întâlnirilor trebuie urmărită cu atenţie, pentru că orice întreprindere are la bază un ciclu ce trebuie respectat (o nevoie de rezolvare în timp util), altfel se pierde treptat din motivaţia participanţilor. Un alt amănunt: disponibilitatea părţilor pentru consumul de energie este vitală oricărei întreprinderi. Iar efortul fiecărei părţi trebuie să fie în scopul urmăririi atingerii obiectivelor comune (nu doar individuale!).
În cazul particular al parteneriatelor între Universităţi şi Companii mai trebuie ţinut cont că timpul, care pare o constantă, are cadenţe diferite pentru părţi, iar zona de confort a părţilor este, de asemenea, diferită. Universitarii se simt confortabil în zona discursurilor „fundamentale”, în zona dezbaterii de idei, pe când „practicienii” din companii în zona eficienţei imediate şi pragmatice.
Din acest motiv, companiile sunt mai bune cunoscătoare şi comunicatoare ale nevoilor şi intereselor lor, şi, astfel, mai transparente. Sunt, astfel, din punctul de vedere al dialogului un partener mai „onest”. Este adevărat că uneori pot fi mai greu de motivat să se implice în partea „socială” a anumitor demersuri. Dar şi asta în final se poate obţine dacă din demers le iese măcar un push-up de imagine la publicul ţintă. Transparenţa intereselor asigură încrederea necesară oricăror relaţii parteneriale. Într-o relaţie în care încrederea este ridicată, eficienţa colaborării întoarce roadele aşteptate. Fără încredere, parteneriatul nu funcţionează, se gripează. Pentru asta trebuie să ne concentrăm pe calitatea dialogului.
